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Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet. L’ÉVALUATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DESTRANSLATE THISPAGE
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue.Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. LE RÔLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D’UNE SOCIÉTÉ Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises. Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et SÉPARATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL ET …TRANSLATETHIS PAGE
Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l'Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise. Dans le cadre d'un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de LE RÔLE DU COMITÉ EXÉCUTIF VERSUS LE RÔLE DU CONSEIL D Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif. Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion. À PROPOS – GOUVERNANCE À propos du Blogue Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports COMPOSITION ET RÔLES DES COMITÉS DU CONSEIL …TRANSLATE THIS PAGESEE MORE ON JACQUESGRISEGOUVERNANCE.COM CINQ (5) PRINCIPES SIMPLES ET UNIVERSELS DE SAINE Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voil un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration. L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet. L’ÉVALUATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DESTRANSLATE THISPAGE
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue.Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. LE RÔLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D’UNE SOCIÉTÉ Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises. Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et SÉPARATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL ET …TRANSLATETHIS PAGE
Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l'Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise. Dans le cadre d'un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de LE RÔLE DU COMITÉ EXÉCUTIF VERSUS LE RÔLE DU CONSEIL D Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif. Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion. LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES PROGRESSISTES Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale. André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément. La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les GUIDE DES ADMINISTRATEURS 2020 Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées l’évaluation de la performance financière de l’entreprise. Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient CONSEILS D’ADMINISTRATION Articles traitant de Conseils d’administration écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques GriséPERFORMANCE
Articles traitant de Performance écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé L’ÉVALUATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DESTRANSLATE THISPAGE
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets. Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et QUI A L’AUTORITÉ « DE JURE ET DE FACTO » ? LE C.A., LESTRANSLATETHIS PAGE
Voici un article publié par Nicola F. Sharpe dans la série Illinois Public Law Research Paper qui aborde un sujet de la plus haute importance pour les experts en gouvernance de sociétés : la question de savoir comment un C.A. peut effectivement exercer son rôle "d'autorité" s'il ne contrôle pas le processus de décisionmanagérial ?
COMMENT DEVENIR ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉ DE NOS …TRANSLATE THISPAGE
Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d'administrateur de sociétés rapidement. Dans une période où les conseils d'administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si on n'a peu ou pas d'expérience comme CEO INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE DES FONCTIONS D Denis Lefort, CPA, expert-conseil en gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un rapport de recherche de l’IIA qui concerne « les indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne ». Encore aujourd’hui, les indicateurs utilisés sont souvent centrés sur la performance en interne de la fonction et non sur son réel impact sur l’organisation. À PROPOS – GOUVERNANCE À propos du Blogue Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports COMPOSITION ET RÔLES DES COMITÉS DU CONSEIL …TRANSLATE THIS PAGESEE MORE ON JACQUESGRISEGOUVERNANCE.COM CINQ (5) PRINCIPES SIMPLES ET UNIVERSELS DE SAINE Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voil un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration. L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet. L’ÉVALUATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DESTRANSLATE THISPAGE
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue.Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. LE RÔLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D’UNE SOCIÉTÉ Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises. Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et SÉPARATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL ET …TRANSLATETHIS PAGE
Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l'Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise. Dans le cadre d'un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de LE RÔLE DU COMITÉ EXÉCUTIF VERSUS LE RÔLE DU CONSEIL D Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif. Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion. À PROPOS – GOUVERNANCE À propos du Blogue Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports COMPOSITION ET RÔLES DES COMITÉS DU CONSEIL …TRANSLATE THIS PAGESEE MORE ON JACQUESGRISEGOUVERNANCE.COM CINQ (5) PRINCIPES SIMPLES ET UNIVERSELS DE SAINE Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voil un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration. L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet. L’ÉVALUATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION ET DESTRANSLATE THISPAGE
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue.Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. LE RÔLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D’UNE SOCIÉTÉ Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises. Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et SÉPARATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL ET …TRANSLATETHIS PAGE
Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l'Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise. Dans le cadre d'un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de LE RÔLE DU COMITÉ EXÉCUTIF VERSUS LE RÔLE DU CONSEIL D Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif. Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion. LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES PROGRESSISTES Aujourd’hui, je vous présente la gouvernance des entreprises vue sous l’angle de la prééminence de la raison d’être économique ET sociale. André Coupet et Philippe Carpentier ont accepté d’agir à titre d’auteurs invités sur mon blogue en gouvernance, et je les remercie énormément. La perspective exprimée dans leur modèle innovant est très inspirante pour les GUIDE DES ADMINISTRATEURS 2020 Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées l’évaluation de la performance financière de l’entreprise. Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient CONSEILS D’ADMINISTRATION Articles traitant de Conseils d’administration écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques GriséPERFORMANCE
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Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l'administration en 2008 est toujours d'actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient uneévaluation.
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Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets. Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de FAUT-IL RÉMUNÉRER LES ADMINISTRATEURS D’OBNLTRANSLATE THIS PAGE Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et QUI A L’AUTORITÉ « DE JURE ET DE FACTO » ? LE C.A., LESTRANSLATETHIS PAGE
Voici un article publié par Nicola F. Sharpe dans la série Illinois Public Law Research Paper qui aborde un sujet de la plus haute importance pour les experts en gouvernance de sociétés : la question de savoir comment un C.A. peut effectivement exercer son rôle "d'autorité" s'il ne contrôle pas le processus de décisionmanagérial ?
COMMENT DEVENIR ADMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉ DE NOS …TRANSLATE THISPAGE
Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d'administrateur de sociétés rapidement. Dans une période où les conseils d'administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si on n'a peu ou pas d'expérience comme CEO INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE DES FONCTIONS D Denis Lefort, CPA, expert-conseil en gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un rapport de recherche de l’IIA qui concerne « les indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne ». Encore aujourd’hui, les indicateurs utilisés sont souvent centrés sur la performance en interne de la fonction et non sur son réel impact sur l’organisation. À PROPOS – GOUVERNANCE À propos du Blogue Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports GUIDE DES ADMINISTRATEURS 2020 Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées l’évaluation de la performance financière de l’entreprise. Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient COMPOSITION ET RÔLES DES COMITÉS DU CONSEIL …TRANSLATE THIS PAGESEE MORE ON JACQUESGRISEGOUVERNANCE.COM LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets. Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de CINQ (5) PRINCIPES SIMPLES ET UNIVERSELS DE SAINE Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voil un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration. L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet. LE RÔLE DU SECRÉTAIRE GÉNÉRAL D’UNE SOCIÉTÉ Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises. Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE DES FONCTIONS D Denis Lefort, CPA, expert-conseil en gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un rapport de recherche de l’IIA qui concerne « les indicateurs de mesure de la performance des fonctions d’audit interne ». Encore aujourd’hui, les indicateurs utilisés sont souvent centrés sur la performance en interne de la fonction et non sur son réel impact sur l’organisation. LE RÔLE DU C.A. DANS LA GESTION DES RISQUES La gestion des risques est une activité-clé qui doit être orchestrée par la direction de l'entreprise. Mais quel doit être le rôle du conseil d'administration en matière de surveillance de l'exécution de cette tâche essentielle ? Quel est effectivement l'étendu du rôle du conseil dans les grandes sociétés publiques américaines. C'est ce que le document LE RÔLE DU COMITÉ EXÉCUTIF VERSUS LE RÔLE DU CONSEIL D Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif. Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion. À PROPOS – GOUVERNANCE À propos du Blogue Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports GUIDE DES ADMINISTRATEURS 2020 Le document suivant, publié par Deloitte, est une lecture fortement recommandée pour tous les administrateurs, plus particulièrement pour ceux et celles qui sont des responsabilités liées l’évaluation de la performance financière de l’entreprise. Pour chacun des sujets abordés dans le document, les auteurs présentent un ensemble de questions que les administrateurs pourraient COMPOSITION ET RÔLES DES COMITÉS DU CONSEIL …TRANSLATE THIS PAGESEE MORE ON JACQUESGRISEGOUVERNANCE.COM LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pragmatiques et concrets. Afin d’explorer plus à fond cette problématique, j’ai effectué une recherche documentaire assez exhaustive sur les bonnes pratiques eu égard aux réunions de CINQ (5) PRINCIPES SIMPLES ET UNIVERSELS DE SAINE Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voil un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration. L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
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D’abord, les comités de gouvernance et les présidents des conseils qui ont la responsabilité de s’assurer de l’efficacité de la conduite des affaires du CA, dans l’exécution de leur rôle de fiduciaire. C’est donc souvent le CA lui-même qui doit avoir ces préoccupations, et qui peut imposer ses propres règles. L’AUDIT INTERNE EN PÉRIODE DE PANDÉMIE Dans le cadre de son quinzième anniversaire, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) publiera quinze articles originaux sur des thèmes recoupant des problématiques de gouvernance dans les organisations. Voici donc une introduction à la publication du quatrième article qui porte sur la place de l’audit interne dans le contexte de la pandémie, et sonRÉGLEMENTATION
Articles traitant de Réglementation écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques GriséPERFORMANCE
Articles traitant de Performance écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé COMMENT UN PDG DOIT-IL SE COMPORTER AFIN DE FAIRE …TRANSLATE THISPAGE
Récemment, je suis tombé sur un article vraiment passionnant qui explique la nature des relations entre le PDG et le CA, La dynamique entre ces deux acteurs de la gouvernance est fondamentale afin de bien comprendre et ainsi mettre en œuvre des comportements à valeur ajoutée entre les administrateurs et le chef de la directionACTIONNAIRE
Articles traitant de Actionnaire écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé LE PROCESSUS DE GESTION DES RÉUNIONS D’UN CONSEIL DTRANSLATE THISPAGE
Depuis quelques années, plusieurs personnes me demandent de l’information sur le processus de gestion des réunions d’un conseil d’administration. Souvent, les personnes intéressées souhaitent obtenir des documents pratico-pratiques et tangibles. Il y a cependant très peu d’informations aussi précises dans la littérature sur le sujet.COMMUNICATION
Articles traitant de Communication écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques GriséMATIÈRE À CAS
Articles traitant de Matière à cas écrits par Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé VOUS SIÉGEZ À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue.Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Aller au contenu principal GOUVERNANCE | JACQUES GRISÉ Faire la promotion d'une gouvernance exemplaire dans les sociétésMenu
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* Contribution par une donation au travail de recherche, de veille et de publication en gouvernance* Accueil
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* Contribution par une donation au travail de recherche, de veille et de publication en gouvernance TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 19SEPTEMBRE 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 19 septembre 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Market Based Factors as Best Indicators of Fair Value * ISS 2019 Benchmarking Policy Survey—Key Findings * Is Your Board Accountable? * 2019 Proxy Season Recap and 2020 Trends to Watch * Trends in Executive Compensation * Setting Directors’ Pay Under Delaware Law * Words Speak Louder Without Actions * Accounting Firms, Private Funds, and Auditor Independence Rules * New Policy for Shareholder Proposal Rule * Directors’ Duties in an Evolving Risk and Governance Landscape PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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J’aime chargement… Auteur Gouvernance des entreprises | JacquesGrisé
Publié
le 21 septembre 2019Catégories
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Formation en gouvernance,
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Règlementation en gouvernance,
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Stratégie
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 19 septembre 2019 LES CRITÈRES DE BENCHMARKING D’ISS EU ÉGARD AUX GUIDES DESAINE GOUVERNANCE
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Les auteurs* de cet article, paru dans le Forum du HARVARD LAW SCHOOL, présentent les résultats d’un survey sur quatre grandes dimensions de la gouvernance des sociétés cotées. Les sujets touchent : > (1) BOARD COMPOSITION/ACCOUNTABILITY, including gender diversity, > mitigating factors for zero women on boards and overboarding;>
> (2) BOARD/CAPITAL STRUCTURE, including sunsets on multi-class > shares and the combined CEO/chair role;>
> (3) COMPENSATION ; and>
> (4) CLIMATE CHANGE RISK OVERSIGHT AND DISCLOSURE. Les points importants à retenir de cet article sont indiqués en bleudans le sommaire.
Bonne lecture !
ISS 2019 BENCHMARKING POLICY SURVEY—KEY FINDINGS , Institutional Shareholder Services Inc.(ISS) announced
the
results of its 2019 Global Policy Survey (a.k.a. ISS 2019 Benchmark Policy Survey) based on respondents including investors, public company executives and company advisors. ISS will use these resultsto
inform its policies for shareholder meetings occurring on or after February 1, 2020. ISS expects to solicit comments in the latter half of October 2019 on its draft policy updates and release its final policies in mid-November 2019. While the survey included questions targeting both global and designated geographic markets, the key questions affecting the U.S. markets fell into the following categories: (1) BOARD COMPOSITION/ACCOUNTABILITY, including gender diversity, mitigating factors for zero women on boards and overboarding; (2) BOARD/CAPITAL STRUCTURE, including sunsets on multi-class shares and the combined CEO/chair role; (3) COMPENSATION; and (4) CLIMATE CHANGE RISK OVERSIGHT AND DISCLOSURE. We previously provided an overviewo
f
the
survey questions
.
The ISS report distinguishes responses from investors versus non-investors. Investors primarily include asset managers, asset owners, and institutional investor advisors. In contrast, non-investors mainly comprise public company executives, public company board members, and public company advisors.KEY TAKEAWAYS
Only 128 investors and 268 non-investors (85% were corporate executives) participated in the survey. While the results overall are not surprising for the survey questions relating to board diversity, overboarding, inclusion of GAAP metrics for comparison in compensation-related reports and climate change matters, the level of support for multi-class structures with sunsets was surprisingly high.SUMMARY
1. BOARD COMPOSITION/ACCOUNTABILITY A. BOARD GENDER DIVERSITY INCLUDING MITIGATING FACTORS FOR ZERO WOMEN ON BOARDS: Both investors (61%) and non-investors (55%) indicated that board gender diversity is an essential attribute of effective board governance regardless of the company or its market. Among respondents who do not believe diversity is essential, investors tended to favor a market-by-market approach and non-investors tended to favor an analysis conducted at the company level. Another question elicited views on ISS’s diversity policy that will be effective in 2020. Under the new policy, ISS will recommend voting against the nominating committee chair (or other members as appropriate) at Russell 3000 and/or S&P 1500 companies that do not have at least one female director. Before ISS issues a negative recommendation on this basis, ISS intends to consider mitigatingfactors.
The survey questioned what other mitigating factors a respondent would consider besides a company’s providing a firm commitment to appointing a woman in the near-term and having recently had a female on the board. The survey provided the following three choices and invited respondents to check all that apply: (1) the Rooney Rule, which involves a commitment to including females in the pool of new director candidates; (2) a commitment to actively searching for a female director; and (3) other. Results show that investors were more likely than non-investors to answer that no other mitigating factors should be considered (46% of the investors compared to 28% of the non-investors) besides a recent former female director or a firm commitment to appoint a woman. With regard to willingness to consider mitigating factors, 57 investors and 141 non-investors checked at least one answer. More non-investors found a company’s observance of the Rooney Rule to be a mitigating factor worth considering (selected by 113 non-investors) than the company’s commitment to conduct an active search (selected by 85 non-investors). These two factors were each selected by 34 investors. B. DIRECTOR OVERBOARDING: The survey responses show investors and non-investors appear to hold diverging positions on director overboarding. On a plurality basis, investors (42%) preferred a maximum of four total board seats for non-executive directors while they (45%) preferred a maximum of two board seats (including the “home” board) for CEOs. In comparison, on a plurality basis, about one third of non-investors preferred to leave the determination to the board’s discretion for both non-executive directors and CEOs. 2. BOARD/CAPITAL STRUCTURE A. MULTI-CLASS STRUCTURES AND SUNSET PROVISIONS: Results reveal that 55% of investors and 47% of non-investors found a seven-year maximum sunset provision appropriate for a multi-class structure. Among respondents who indicated that a maximum seven-year sunset provision was inappropriate, 36% of non-investors replied that a longer sunset (10 years or more) was appropriate and 35% of investors objected to any form of multi-class structure. B. INDEPENDENT CHAIR: Currently, ISS generally supports shareholder proposals that request an independent board chair after taking into consideration a wide variety of factors such as the company’s financial practices, governance structure and governance practices. ISS asked participants to indicate which factors the respondent considers and listed factors for respondents to choose from, such as a weak or poorly defined lead director role, governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders, lack of board refreshment or board diversity, and poor responsiveness to shareholder concerns. Respondents were instructed to check all that applied. The results unsurprisingly suggest that investors prefer an independent board chair more than non-investors. Investors chose poor responsiveness to shareholder concerns most often whereas non-investors selected the factor relating to a weak or poorly definedlead director role.
Investors’ second highest selection was governance practices that weaken or reduce board accountability to shareholders (such as a classified board, plurality vote standard, lack of ability to call special meetings and lack of a proxy access right). For non-investors, poor responsiveness to shareholder concerns was the second highestselection.
3. COMPENSATION
A. ECONOMIC VALUE ADDED (EVA) AND GAAP METRICS: Beginning in 2019, ISS research reports for the U.S. and Canadian markets started to include additional information on company performance using an EVA-based framework. Survey results showed that a strong majority of respondents still want GAAP metrics to be provided in the research reports as a means of comparison. 4. CLIMATE CHANGE RISK OVERSIGHT & DISCLOSURE A. DISCLOSURES AND ACTIONS RELATING TO CLIMATE CHANGE RISK: The ISS survey asked respondents whether climate change should be given a high priority in companies’ risk assessments. ISS questioned whether all companies should be assessing and disclosing their climate-related risks and taking actions to mitigate them where possible. Results show that 60% of investors answered that all companies should be assessing and disclosing climate-related risks and taking mitigating actions where possible. Roughly one third of investors indicated that “each company’s appropriate level of disclosure and action will depend on a variety of factors including its own business model, its industry sector, where and how it operates, and other company-specific factors and board members.” In addition, 5% of investors thought the possible risks related to climate change are often too uncertain to incorporate into a company-specific riskassessment model.
B. SHAREHOLDER ACTION IN RESPONSE TO A COMPANY’S FAILURE TO REPORT OR MITIGATE CLIMATE CHANGE RISK: Investors and non-investors indicated that the most appropriate actions to consider when a company fails to effectively report or address its climate change risk are (a) engaging with the company, and (b) voting for a shareholder proposal seeking increased climate-related disclosure. -------------------------*Betty Moy Huber
is counsel
and Paula H. Simpkinsis an
associate at Davis Polk & Wardwell LLP. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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on Les critères de benchmarking d’ISS eu égard aux guides desaine gouvernance
CHANGEMENT DE PERSPECTIVE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS !i
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YVAN ALLAIRE*, président exécutif du conseil de L’INSTITUT SUR LA GOUVERNANCE (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé « THE BUSINESS ROUNDTABLE ON “THE PURPOSE OF A CORPORATION” BACK TO THE FUTURE! ». Cet article, qui doit bientôt paraître dans le Financial Post, intéressera assurément tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration, et qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance. Le document discute des changements de paradigmes proposés par les CEO des grandes corporations américaines. Les administrateurs selon ce groupe de dirigeants doivent tenir compte de l’ensemble des parties prenantes (stakeholders) dans la gouverne des organisations, et non plus accorder la priorité aux actionnaires. Cet article discute des retombées de cette approche et des difficultés eu égard à la mise en œuvre dans le système corporatif américain. Le texte est en anglais. Une version française devrait être produite bientôt sur le site de l’IGOPP.Bonne lecture !
CEOs in Business Roundtable ‘Redefine’ Corporate Purpose To Stretch Beyond Shareholders THE BUSINESS ROUNDTABLE ON “THE PURPOSE OF A CORPORATION” BACK TOTHE FUTURE!
Yvan Allaire, PhD (MIT), FRSC > In September 2019, CEOs of large U.S. corporations have embraced > with suspect enthusiasm the notion that a corporation’s purpose is > broader than merely“ creating shareholder value”. Why now after > 30 years of obedience to the dogma of shareholder primacy and > servile (but highly paid) attendance to the whims and wants of > investment funds?>
> Simply put, the answer rests with the recent conversion of these > very funds, in particular index funds, to the church of ecological > sanctity and social responsibility. This conversion was long acoming > but inevitable as the threat to the whole system became more > pressing and proximate.>
> The indictment of the “capitalist” system for the wealth > inequality it produced and the environmental havoc it wreaked had to > be taken seriously as it crept into the political agenda in the U.S. > Fair or not, there is a widespread belief that the root cause of > this dystopia lies in the exclusive focus of corporations on > maximizing shareholder value. That had to be addressed in the least > damaging way to the whole system. > Thus, at the urging of traditional investment funds, CEOs of large > corporations, assembled under the banner of the Business Roundtable, > signed a ringing statement about sharing “a fundamental commitment > to all of our stakeholders”. > That commitment included: > Delivering value to our customers>
> Investing in our employees>
> Dealing fairly and ethically with our suppliers.>
> Supporting the communities in which we work.>
> Generating long-term value for shareholders, who provide the capital > that allows companies to invest, grow and innovate. > It is remarkable (at least for the U.S.) that the commitment to > shareholders now ranks in fifth place, a good indication of how much > the key economic players have come to fear the goings-on in American > politics. That statement of “corporate purpose” was a great > public relations coup as it received wide media coverage and > provides cover for large corporations and investment funds against > attacks on their behavior and on their very existence.>
> In some way, that statement of corporate purpose merely retrieves > what used to be the norm for large corporations. Take, for instance, > IBM’s seven management principles which guided this company’s > most successful run from the 1960’s to 1992: SEVEN MANAGEMENT PRINCIPLES AT IBM 1960-1992 * Respect for the individual * Service to the customer * Excellence must be way of life * Managers must lead effectively * Obligation to stockholders * Fair deal for the supplier * IBM should be a good corporate citizen > The similarity with the five “commitments” recently discovered > at the Business Roundtable is striking. Of course, in IBM’s > heydays, there were no rogue funds, no “activist” hedge funds or > private equity funds to pressure corporate management into > delivering maximum value creation for shareholders. How will these > funds whose very existence depends on their success at fostering > shareholder primacy cope with this “heretical nonsense” of equal > treatment for all stakeholders?>
> As this statement of purpose is supported, was even ushered in, by > large institutional investors, it may well shield corporations > against attacks by hedge funds and other agitators. To be > successful, these funds have to rely on the overt or tacit support > of large investors. As these investors now endorse a stakeholder > view of the corporation, how can they condone and back these > financial players whose only goal is to push up the stock price > often at the painful expense of other stakeholders? > This re-discovery in the US of a stakeholder model of the > corporation should align it with Canada and the UK where a while > back the stakeholder concept of the corporation was adopted in their > legal framework.>
> Thus in Canada, two judgments of the Supreme Court are peremptory: > the board must not grant any preferential treatment in its > decision-making process to the interests of the shareholders or any > other stakeholder, but must act exclusively in the interests of the > corporation of which they are the directors.>
> In the UK, Section 172 of the Companies Act of 2006 states: “A > director of a company must act in the way he considers, in good > faith, would be most likely to promote the success of the company > for the benefit of its members as a whole, among which the interests > of the company’s employees, the need to foster the company’s > business relationships with suppliers, customers and others, the > impact of the company’s operations on the community and the > environment,…”>
> So, belatedly, U.S. corporations will, it seems, self-regulate and > self-impose a sort of stakeholder model in their decision-making.>
> Alas, as in Canada and the UK, they will quickly find out that there > is little or no guidance on how to manage the difficult trade-offs > among the interests of various stakeholders, say between > shareholders and workers when considering outsourcing operations to > a low-cost country.>
> But that may be the appeal of this “purpose of the corporation”: > it sounds enlightened but does not call for any tangible changes in > the way corporations are managed. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 17 septembre 201917 septembre 2019Catégories
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on Changement de perspective en gouvernance de sociétés ! LA GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS AU CANADA | AU DELÀ DE LA THÉORIEDE L’AGENCE
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Les auteurs Imen Latrousa, Marc-André Morencyb, Salmata Ouedraogoc et Jeanne Simard, professeurs à l’Université du Québec Chicoutimi, ont réalisé une publication d’une grande valeur pour les théoriciens de la gouvernance. Vous trouverez, ci-dessous, un résumé de l’article paru dans la REVUE ORGANISATIONS ET TERRITOIRESRÉSUMÉ
De nombreux chercheurs ont mis en évidence les aspects et conséquences discutables de certaines conceptions financières ou théories de l’organisation. C’est le cas de la théorie de l’agence, conception particulièrement influente depuis une quarantaine d’années, qui a pour effet de justifier une gouvernance de l’entreprise vouée à maximiser la valeur aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes. Cette idéologie de gouvernance justifie de rémunérer les managers, présumés négliger ordinairement les détenteurs d’actions, avec des stock-options, des salaires démesurés. Ce primat accordé à la valeur à court terme des actions relève d’une vision dans laquelle les raisons financières se voient attribuer un rôle prééminent dans la détermination des objectifs et des moyens d’action, de régulation et de dérégulation des entreprises. Cet article se propose de rappeler les éléments centraux de ce modèle de gouvernance et de voir quelles critiques lui sont adressées par des disciplines aussi diverses que l’économie, la finance, le droit etla sociologie.
Voir l’article ci-dessous : LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE AU CANADA : UN DOMAINE EN TRANSITION PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 10 septembre 2019Catégories
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comment on La gouvernance de sociétés au Canada | Au delà de la théorie de l’agence RÉPERTOIRE DES ARTICLES EN GOUVERNANCE PUBLIÉS SUR LINKEDINi
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L’un des moyens utilisés pour mieux faire connaître les grandes tendances en gouvernance de sociétés est la publication d’articles choisis sur ma page LINKEDIN. Ces articles sont issus des parutions sur mon blogue GOUVERNANCE |JACQUES GRISÉ
Depuis janvier 2016, j’ai publié un total de 43 articles sur mapage LINKEDIN.
Aujourd’hui, je vous propose la liste des 10 articles que j’ai publiés à ce jour en 2019 : LISTE DES 10 ARTICLES PUBLIÉS À CE JOUR EN 2019 > 1, LES GRANDES FIRMES D’AUDIT SONT PLUS SÉLECTIVES DANS LE CHOIX > DE LEURS MANDATS>
>
> 2. GOUVERNANCE FIDUCIAIRE ET RÔLES DES PARTIES PRENANTES> (STAKEHOLDERS)
>
>
> 3. PROBLÉMATIQUES DE GOUVERNANCE COMMUNES LORS D’INTERVENTIONS > AUPRÈS DE DIVERSES ORGANISATIONS – PARTIE I RELATIONS ENTRE > PRÉSIDENT DU CA ET DG>
>
> 4. L’ÂGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS REPRÉSENTE-T-IL UN > FACTEUR DÉTERMINANT DANS LEUR EFFICACITÉ COMME MEMBRES > INDÉPENDANTS DE CA ?>
>
> 5. ON CONSTATE UNE ÉVOLUTION PROGRESSIVE DANS LA COMPOSITION DES > CONSEILS D’ADMINISTRATION>
>
> 6. DOIT-ON LIMITER LE NOMBRE D’ANNÉES QU’UN ADMINISTRATEUR > SIÈGE À UN CONSEIL AFIN DE PRÉSERVER SON INDÉPENDANCE ?>
>
> 7. MANUEL DE SAINE GOUVERNANCE AU CANADA>
>
> 8. ÉTUDE SUR LE MIX DES COMPÉTENCES DANS LA COMPOSITION DES > CONSEILS D’ADMINISTRATION>
>
> 9. INDICE DE DIVERSITÉ DE GENRE | EQUILAR>
>
> 10. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION EST GARANT DE LA BONNE CONDUITE > ÉTHIQUE DE L’ORGANISATION !>
Si vous souhaitez voir l’ensemble des parutions, je vous invite vous rendre sur le LIEN VERS LES 43 ARTICLES PUBLIÉS SUR LINKEDINDEPUIS 2016
Bonne lecture !
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le 9 septembre 20199 septembre 2019Catégories
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on Répertoire des articles en gouvernance publiés sur LinkedIn TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 5SEPTEMBRE 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 5 septembre 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Closing the Information Gap * Board Oversight of Corporate Political Activity and CEO Activism * Compensation Committees and ESG * A More Strategic Board * Confidentiality and Inspections of Corporate Books and Records * Cyber Risk Board Oversight * Six Reasons We Don’t Trust the New “Stakeholder” Promise from the Business Roundtable * A First Challenge to California’s Board Gender Diversity Law * Smaller Public Companies and ESG * Activist Proxy Slates and Advance Notice Bylaws PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 6 septembre 2019
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 5 septembre 2019 LES GRANDES FIRMES D’AUDIT SONT PLUS SÉLECTIVES DANS LE CHOIX DELEURS MANDATS
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Voici un article publié par GAVIN HINKS pour le compte de BOARD AGENDA qui montre que les grandes firmes d’audit sont de plus en plus susceptibles de démissionner lorsque les risques leur apparaissent trop élevés. Les recherches indiquent que c’est particulièrement le cas au Royaume-Uni où l’on assiste à des poursuites plus fréquentes des Big Four. Ces firmes d’audit sont maintenant plus sélectives dans le choix de leurs clients. Compte tenu de la situation oligopolistique des grandes firmes d’audit, devons-nous nous surprendre de ces décisions de retrait dans la nouvelle conjoncture de risque financier des entreprisesbritanniques ?
> The answer is not really. Over recent years auditors, especially the > Big Four (PwC, Deloitte, KPMG and EY) have faced consistent > criticism for their work—complaints that they control too much of > the market for big company audit and that audit quality is not what> it should be.
Le comité d’audit des entreprises est interpellé publiquement lorsque l’auditeur soumet sa résignation. L’entreprise doit souvent gérer une crise médiatique afin de sauvegarder saréputation.
Pour certains experts de la gouvernance, ces situations requirent des exigences de divulgation plus sévères. Les parties prenantes veulent connaître la nature des problèmes et des risques qui y sontassociés.
Également, les administrateurs souhaitent connaître le plan d’action des dirigeants eu égard au travail et aux recommandations du comité d’audit L’auteur donne beaucoup d’exemples sur les nouveaux comportementsdes Big Four.
Bonne lecture !
AUDITOR RESIGNATIONS INDICATE NEW ATTITUDE TO CLIENT SELECTIONImage: Shutterstock
> The audit profession in Britain is at a turning point as > Westminster—Brexit permitting—considers new regulation.>
> It seems firms may be responding by clearing the decks: the press > has spotted a spate of high-profile auditor resignations with audit > firms bidding farewell to a clutch of major clients. This includes > firms outside the Big Four, such as Grant Thornton, which recently > said sayonara to Sports Direct> ,
> the retail chain, embroiled in running arguments over its> governance.
>
> But Grant Thornton is not alone. KPMG has parted ways with Eddie > Stobart, a haulage firm, and Lycamobile, a telecommunications > company. PwC meanwhile has said goodbye to Staffline, a recruitment> business.
>
> Should we be surprised?>
> The answer is not really. Over recent years auditors, especially the > Big Four (PwC, Deloitte, KPMG and EY) have faced consistent > criticism for their work—complaints that they control too much of > the market for big company audit and that audit quality is not what> it should be.
>
> This came to a head in December 2017 with the collapse of > construction and contracting giant Carillion, audited by KPMG. The > event prompted a parliamentary inquiry followed by > government-ordered reviews of the audit market and regulation.>
> An examination of the watchdog for audit and financial reporting, > the Financial Reporting Council, has resulted in the creation of a > brand new regulatory body> ;
> a look at the audit market resulted in recommendations> that
> firms separate their audit businesses from other services they > provide. A current look at the quality and scope of audit, the> Brydon review
> ,
> will doubtless come up with its own recommendations when it reports > later this year.>
>
>
> CLIENT SELECTION>
>
>
> While it is hard to obtain statistics, the press reports, as well as > industry talk, indicate that auditors are becoming more picky about > who they choose to work for.>
> According to Jonathan Hayward, a governance and audit expert with > the consultancy Independent Audit, the first step in any risk > management for an audit firm is client selection. He says the > current environment in which auditors have become “tired of being > beaten up” has caused a new “sensitivity” in which auditors > may be choosing to be more assiduous in applying client filtering> policies.
>
> Application of these policies may have been soft in the past, as > firms raced for market share, but perhaps also as they applied what > Hayward calls the auditor’s “God complex”: the idea that their > judgement must be definitive.>
> Psychological dispositions are arguable. What may be observed for > certain is that the potential downsides are becoming clearer to > audit chiefs. Fines meted out in recent times by a newly energised > regulator facing replacement include the £5m (discounted to £3.5m) > for KPMG for the firm’s work with the London branch of BNY Mellon. > Deloitte faced a £6.5m fine (discounted to £4.2m) for its audit of > Serco Geografix, an outsourcing business. Last year PwC faced a > record breaking £10m penalty for its work on the audit of collapsed> retailer BHS.
>
> What those fines have brought home is the thin line auditors tread > between profit and and huge costs if it goes wrong. That undermines > the attractiveness of being in the audit market.>
> One expert to draw attention to the economics is Jim Peterson > , a US lawyer who blogs > on corporate law and has represented accountancy firms.>
> Highlighting Sports Direct’s need to find a replacement audit > firm, Peterson notes Grant Thornton’s fee was £1.4m with an > estimated profit of £200,000-£250,000.>
> “A projection from that figure would be hostage, however, to the > doubtful assumption of no further developments,” Peterson writes.>
> “That is, the cost to address even a modest extension of necessary > extra audit work, or a lawsuit or investigative inquiry—legal fees > and diverted management time alone—would swamp any engagement > profit within weeks.”>
> He adds: “And that’s without thinking of the potential fines or > judgements. Could the revenue justify that risk? No fee can be set > and charged that would protect an auditor in the fraught context of > Sports Direct—simply impossible.”>
> MEDIA ATTENTION
>
>
>
> Auditor resignations are not without their own risks. Maggie McGhee, > executive director, governance at ACCA, a professional body for > accountants, points out that parting with a client can bring > unpleasant public attention.>
> “If auditors use resignation more regularly in a bid to extract > themselves from high-risk audits,” says McGhee, “then it is > probable that there will be some media interest if issues are > subsequently identified at the company. Questions arise, such as did > the auditor do enough?”>
> But as, McGhee adds, resignation has to remain part of the > auditor’s armoury, not least as part of maintaining their> independence.
>
> For non-executives on an audit committee, auditor resignation is a > significant moment. With an important role in hiring an audit firm > as well as oversight of company directors, their role will be to > challenge management.>
> “The audit committee is critical in these circumstances,” says > McGhee, “and it should take action to understand the circumstance > and whether action is required.”>
> ACCA has told the Sir Donald Brydon review > that greater disclosure is needed of “the communication and > judgements” that pass between auditors and audit committees. > McGhee says it would be particularly relevant in the case of auditor> resignations.
>
> There have been suggestions that Sir Donald is interested in > resignations. ShareSoc and UKSA, bodies representing small > shareholders, have called on Sir Donald to recommend that an a > regulatory news service announcement be triggered by an auditor> cutting ties.
>
> A blog on ShareSoc’s website> says:
> “It seems clear that there is a need to tighten the disclosure > rules surrounding auditor resignations and dismissals.”>
> It seems likely Sir Donald will comment on resignations, though what > his recommendations will be remains uncertain. What is clear is that > recent behaviour has shone a light on auditor departures and > questions are being asked. The need for answers is sure to remain. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 5 septembre 2019
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Les grandes firmes d’audit sont plus sélectives dans le choix deleurs mandats
COMMENT UN PDG DOIT-IL SE COMPORTER AFIN DE FAIRE APPEL AUX ATOUTS STRATÉGIQUES DE SON CA ?i
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Récemment, je suis tombé sur un article vraiment passionnant qui explique la nature des relations entre le PDG et le CA, La dynamique entre ces deux acteurs de la gouvernance est fondamentale afin de bien comprendre et ainsi mettre en œuvre des comportements valeur ajoutée entre les administrateurs et le chef de la direction(CEO).
Cette étude, publiée par Maureen Bujno,Benjamin Finzi
et Vincent
Firth is,
gestionnaires principaux chez Deloitte LLP’s CENTER FOR BOARD EFFECTIVENESS, et paru sur le Forum en gouvernance du Harvard Law School, démontre que les CEO croient que leurs CA devraient être un ATOUT STRATÉGIQUE D’UNE VALEUR DÉTERMINANTE. Voici sept conseils qui mettent l’accent sur la manière dont le CEO devrait s’y prendre pour amener le CA à devenir un atout stratégique dans des conditions qui peuvent paraître _de l’ordre de la confrontation_ : * L’initiative conduisant aux relations efficaces revient auCEO ;
* Le CEO doit être transparent au maximum ; * Le CEO doit tirer avantage de la tension naturelle qui se développe dans les relations avec son CA ; * Le CEO doit encourager l’expérience vécue par le CA plutôt que de mettre uniquement l’accent sur les réunions du conseil ; * Le CEO et son équipe doivent faire l’impossible pour rendre les documents intelligibles et synthétisés ; * Le CEO devrait y penser à deux fois avant d’agir comme président du conseil ; * Le CEO devrait avoir son mot à dire eu égard aux compétences requises des nouveaux administrateurs. L’extrait ci-dessous présente les teneurs de cet article. Je vous invite à prendre connaissance de cet article, surtout si vous occupez un poste de responsabilité comme premier dirigeant, peu importe le type d’organisation. Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus. A MORE STRATEGIC BOARD> INTRODUCTION
>
>
>
> To be a CEO today is to have one of the most complex and > demanding—not to mention visible—jobs in the world. Beyond the > scope of their business, CEOs and the organizations they lead have > increasingly significant and more transparent influence at multiple > levels—societal, cultural, environmental, political—affecting > vast numbers of stakeholders, including shareholders, employees, > customers, and citizens. Meanwhile, the world around them is in > constant motion.>
> Given the weight of responsibility that rests on their shoulders, > it’s no wonder that CEOs, when observed from a distance, are often > depicted in near-heroic terms. It’s also not surprising that CEOs, > when engaged in more intimate conversations about their role, are > often keenly interested in finding help to validate their models of > the business environment and to develop their vision of the future.>
> But where can CEOs find the sounding board they need without falling > short of the extraordinary abilities that people find reassuring to > attribute to them? One possible answer lies in the recognition that > CEOs also have bosses: the boards who hire them, evaluate them, set > their pay, and sometimes fire them. In fact, as one CEO told us, > “The board relationship is really the most critical factor in success.”>
> While there is no shortage of advice on how boards can improve their > effectiveness as the corporate and management oversight entity, > there is far less written on how CEOs and boards can work together > to enhance their relationship for strategic benefit. We set out to > address this by conducting more than 50 conversations with Fortune > 1,000 CEOs, board chairs, directors, academics, and external board > advisers to ask them to share their experience and perspectives. > This article draws insights from what we heard.>
> FOR CEOS, THE BOARD OF THE FUTURE IS STRATEGIC>
>
>
> The days of boards being a collection of the CEO’s best friends > are behind us. Boards of integrity want far more than to be > identified as aloof VIPs who meet from time to time to rubber-stamp > management’s decisions. Even the notion that boards be actively > engaged in overseeing the development and execution of corporate > strategy is now being superseded by the expectation that they get > actively involved in interpreting complex market dynamics and > shaping a vision for the company’s future. Board chairs and other > directors told us they want to contribute more value and use their > full range of talents: “The trendline is unequivocal that > directors want to be more involved in strategy and discussions at > that level.”>
> “CEOs are realizing that the board is a strategic asset. That’s > the board of the future.”>
> — Director
>
> CEOs seem to want that, too. Boards represent a unique wealth of > strategic and leadership experience that CEOs should want to tap > into. As one CEO shared, “When I took over , it was clear > to me that the executive team wanted as little interaction with the > board as possible. I feel completely different about that. Getting > the board engaged is going to pay off down the road.”>
> A key challenge for CEOs is how. Consider that the typical board is > composed of prominent, successful individuals, accustomed to having > significant influence and to having people ready to assist them when > needed. Further, being a board member is not a full-time role, and > board members likely have multiple other commitments that constrain > the amount of time and energy they can spend on board activities, > which might make it difficult for the CEO to attract the board’s > focused attention.>
> How can CEOs engage the board in becoming a “strategic asset” > under such challenging circumstances? Here are seven pieces of > advice drawn from our research. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 31 août 2019
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a comment on Comment un PDG doit-il se comporter afin de faire appel aux atouts stratégiques de son CA ? TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 29AOÛT 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 29 août 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Stakeholder Governance and the Fiduciary Duties of Directors * Board Diversity Study * Relative Performance and Incentive Metrics * CEO Incentives Shown to Yield Positive Societal Benefits * Shareholder Governance and CEO Compensation: The Peer Effects ofSay on Pay
* Compensation Committees & Human Capital Management * Economic Value Added Makes a Come Back * Rights and Obligations of Board Observers * A New Understanding of the History of Limited Liability: An Invitation for Theoretical Reframing* M&A at a Glance
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le 30 août 2019
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 29 août 2019 GOUVERNANCE FIDUCIAIRE ET RÔLES DES PARTIES PRENANTES (STAKEHOLDERS)i
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Je partage avec vous l’excellente prise de position de Martin Lipton*, Karessa L. Cain
et Kathleen C. Iannone, associés de la firme WACHTELL, LIPTON, ROSEN & KATZ, spécialisée dans les fusions et acquisitions et dans les questions de gouvernance fiduciaire. L’article présente un plaidoyer éloquent en faveur d’une gouvernance fiduciaire par un conseil d’administration qui doit non seulement considérer le point de vue des actionnaires, mais aussi des autres parties prenantes, Depuis quelque temps, on assiste à des changements significatifs dans la compréhension du rôle des CA et dans l’interprétation que les administrateurs se font de la valeur de l’entreprise à long terme. Récemment, le BUSINESS ROUNDTABLE a annoncé son engagement envers l’inclusion des parties prenantes dans le cadre de gouvernance fiduciaire des sociétés. Voici un résumé d’un article paru dans le Los Angeles Times du 19 août 2019 : IN SHOCKING REVERSAL, BIG BUSINESS PUTS THE SHAREHOLDER VALUE MYTH IN THE GRAVE. > Among the developments followers of business ethics may have thought > they’d never see, the end of the shareholder value myth has to > rank very high.>
> Yet one of America’s leading business lobbying groups just buried > the myth. “We share a fundamental commitment to _all_ of our > stakeholders,” reads a statement issued Monday> by
> the Business Roundtable and signed by 181 CEOs. (Emphasis in the> original.)
>
> The statement mentions, in order, customers, employees, suppliers, > communities and — dead last — shareholders. The corporate > commitment to all these stakeholders may be largely rhetorical at > the moment, but it’s hard to overstate what a reversal the > statement represents from the business community’s preexisting> viewpoint.
>
> Stakeholders are pushing companies to wade into sensitive social and > political issues — especially as they see governments failing to > do so effectively.>
> Since the 1970s, the prevailing ethos of corporate management has > been that a company’s prime responsibility — effectively, its > only responsibility — is to serve its shareholders. Benefits for > those other stakeholders follow, but they’re not the prime> concern.
>
> In the Business Roundtable’s view, the paramount duty of > management and of boards of directors> is
> to the corporation’s stockholders; the interests of other > stakeholders are relevant as a derivative of the duty to > stockholders,” the organization declared in 1997. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus ! STAKEHOLDER GOVERNANCE AND THE FIDUCIARY DUTIES OF DIRECTORS JPMorgan Chase Chief Executive Jamie Dimon signed the business statement disavowing the shareholder value myth.(J. Scott Applewhite / Associated Press) > There has recently been much debate and some confusion about a > bedrock principle of corporate law—namely, the essence of the > board’s fiduciary duty, and particularly the extent to which the > board can or should or MUST consider the interests of other > stakeholders besides shareholders.>
> For several decades, there has been a prevailing assumption among > many CEOs, directors, scholars, investors, asset managers and others > that the sole purpose of corporations is to maximize value for > shareholders and, accordingly, that corporate decision-makers should > be very closely tethered to the views and preferences of > shareholders. This has created an opportunity for corporate raiders, > activist hedge funds and others with short-termist agendas, who do > not hesitate to assert their preferences and are often the most > vocal of shareholder constituents. And, even outside the context of > shareholder activism, the relentless pressure to produce shareholder > value has all too often tipped the scales in favor of near-term > stock price gains at the expense of long-term sustainability.>
> In recent years, however, there has been a growing sense of urgency > around issues such as economic inequality, climate change and > socioeconomic upheaval as human capital has been displaced by > technological disruption. As long-term investors and the asset > managers who represent them have sought to embrace ESG principles > and their role as stewards of corporations in pursuit of long-term > value, notions of shareholder primacy are being challenged. Thus, > earlier this week, the Business Roundtable announced its commitment > to stakeholder corporate governance, and outside the U.S., > legislative reforms in the U.K. and Europe have expressly > incorporated consideration of other stakeholder interests in the > fiduciary duty framework. The Council of Institutional Investors and > others, however, have challenged the wisdom and legality of > stakeholder corporate governance.>
> To be clear, Delaware law does not enshrine a principle of > shareholder primacy or preclude a board of directors from > considering the interests of other stakeholders. Nor does the law of > any other state. Although much attention has been given to > the _Revlon_ doctrine, which suggests that the board must attempt > to achieve the highest value reasonably available to shareholders, > that doctrine is narrowly limited to situations where the board has > determined to sell control of the company and either all or a > preponderant percentage of the consideration being paid is cash or > the transaction will result in a controlling shareholder. Indeed, > the_Revlon_ doctrine has played an outsized role in fiduciary duty > jurisprudence not because it articulates the ultimate nature and > objective of the board’s fiduciary duty, but rather because most > fiduciary duty litigation arises in the context of mergers or other > extraordinary transactions where heightened standards of judicial > review are applicable. In addition, _Revlon_’s emphasis on > maximizing short-term shareholder value has served as a convenient > touchstone for advocates of shareholder primacy and has accordingly > been used as a talking point to shape assumptions about fiduciary > duties even outside the sale-of-control context, a result that was > not intended. Around the same time that _Revlon_ was decided, the > Delaware Supreme Court also decided > the _Unocal_ and _Household_ cases, which affirmed the board’s > ability to consider all stakeholders in using a poison pill to > defend against a takeover—clearly confining _Revlon_to > sale-of-control situations.>
> The fiduciary duty of the board is to promote the value of the > corporation. In fulfilling that duty, directors must exercise their > business judgment in considering and reconciling the interests of > various stakeholders—including shareholders, employees, customers, > suppliers, the environment and communities—and the attendant risks > and opportunities for the corporation.>
> Indeed, the board’s ability to consider other stakeholder > interests is not only uncontroversial—it is a matter of basic > common sense and a fundamental component of both risk management and > strategic planning. Corporations today must navigate a host of > challenges to compete and succeed in a rapidly changing > environment—for example, as climate change increases > weather-related risks to production facilities or real property > investments, or as employee training becomes critical to navigate > rapidly evolving technology platforms. A board and management team > that is myopically focused on stock price and other discernible > benchmarks of shareholder value, without also taking a broader, more > holistic view of the corporation and its longer-term strategy, > sustainability and risk profile, is doing a disservice not only to > employees, customers and other impacted stakeholders but also to > shareholders and the corporation as a whole.>
> The board’s role in performing this balancing function is a > central premise of the corporate structure. The board is empowered > to serve as the arbiter of competing considerations, whereas > shareholders have relatively limited voting rights and, in many > instances, it is up to the board to decide whether a matter should > be submitted for shareholder approval (for example, charter > amendments and merger agreements). Moreover, in performing this > balancing function, the board is protected by the business judgment > rule and will not be second-guessed for embracing ESG principles or > other stakeholder interests in order to enhance the long-term value > of the corporation. Nor is there any debate about whether the board > has the legal authority to reject an activist’s demand for > short-term financial engineering on the grounds that the board, in > its business judgment, has determined to pursue a strategy to create > sustainable long-term value.>
> And yet even if, as a doctrinal matter, shareholder primacy does not > define the contours of the board’s fiduciary duties so as to > preclude consideration of other stakeholders, the practical reality > is that the board’s ability to embrace ESG principles and > sustainable investment strategies depends on the support of > long-term investors and asset managers. Shareholders are the only > corporate stakeholders who have the right to elect directors, and in > contrast to courts, they do not decline to second-guess the business > judgment of boards. Furthermore, a number of changes over the last > several decades—including the remarkable consolidation of economic > and voting power among a relatively small number of asset managers, > as well as legal and “best practice” reforms—have strengthened > the ability of shareholders to influence corporate decision-making.>
> To this end, we have proposed _The New Paradigm_, which conceives > of corporate governance as a partnership among corporations, > shareholders and other stakeholders to resist short-termism and > embrace ESG principles in order to create sustainable, long-term > value. See our paper, _It’s Time to Adopt The New Paradigm_> .
------------------------- MARTIN LIPTON * is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy; Karessa L. Cain is a partner; and Kathleen C. Iannone is an associate. This post is based on their Wachtell Lipton publication. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 26 août 2019
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on Gouvernance fiduciaire et rôles des parties prenantes (stakeholders) TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 16AOÛT 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 16 août 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* 5 Steps for Tying Executive Compensation to Sustainability * Building a Sustainable and Competitive Economy: An Examination of Proposals to Improve Environmental, Social, and Governance Disclosures * Managing Legal Risks from ESG Disclosures * Adoption of CSR and Sustainability Reporting Standards: EconomicAnalysis and Review
* Best Practice Principles for Shareholder Voting, Research &Analysis
* Female Board Power and Delaware Law * The Governance Implications of the Equifax and FacebookSettlements
* Non-Employee Director Pay Practices * More than Money: Venture Capitalists on Board * A New Milestone for Board Gender Diversity PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 18 août 2019
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 16 août 2019 TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 8AOÛT 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 8 août 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Building a Climate Change Voting Policy * Director Overboarding: Global Trends, Definitions, and Impact * The Case for Quarterly and Environmental, Social, and GovernanceReporting
* A Roadmap for President Trump’s Crypto-Crackdown * The Bond Villains of Green Investment * France’s First Binding “Non” on Say-On-Pay * Diversified Portfolios Do Not Reduce Competition * Spotlight on Boards * Employer Losses and Deferred Compensation * Five Takeaways From the 2019 Proxy Season PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 12 août 2019
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 8 août 2019 TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 1ERAOÛT 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 1er août 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* 2019 Proxy Season Takeaways * Building a Sustainable and Competitive Economy: An Examination of Proposals to Improve Environmental, Social, and Governance Disclosures * Why Compliance (Still) Matters * Global Securities Litigation Trends * Compensation Consultants and the Level, Composition and Complexityof CEO Pay
* The Facebook Settlement * Avoiding a Toxic Culture: 10 Changes to Address #MeToo * Corporate Control and the Limits of Judicial Review * Executive Compensation: The Role of Public Company Shareholders * Oversight and Compliance Reminder PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 1er août 2019 PROBLÉMATIQUES DE GOUVERNANCE COMMUNES LORS D’INTERVENTIONS-CONSEILS AUPRÈS DE DIVERSES ORGANISATIONS – PARTIE I – RELATIONS ENTRE PRÉSIDENT DU CA ET DGi
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Lors de mes consultations en gouvernance des sociétés, je constate que j’interviens souvent sur des problématiques communes à un grand nombre d’organisations et qui sont cruciales pour l’exercice d’une gouvernance exemplaire. Aujourd’hui, j’aborde l’une des plus grandes difficultés qui confrontent les conseils d’administration : LA GESTION DES RELATIONS DE POUVOIR ENTRE LE PRÉSIDENT DU CA (et certains administrateurs) ET LA DIRECTION GÉNÉRALE. Dans des billets ultérieurs, je reviendrai sur plusieurs autres problématiques de gouvernance qui font l’objet de préoccupations par les conseils d’administration : > La clarification des rôles et responsabilités des principaux > acteurs de la gouvernance : (1) conseil d’administration (2) > présidence du conseil d’administration (3) direction générale > (4) comités du conseil (5) secrétaire du conseil > d’administration.>
> La composition et les rôles des comités du conseil soutenant la > gouvernance : (1) comité de gouvernance et d’éthique (2) > comité des ressources humaines et (3) comité d’audit.>
> La révision de la composition du conseil d’administration : > nombre d’administrateurs, profils de compétences, types de > représentation, durée et nombre de mandats, indépendance des > administrateurs, etc.>
> La réévaluation du rôle du comité exécutif afin de mieux > l’arrimer aux activités des autres comités.>
> L’importance du rôle du secrétaire du conseil eu égard à son > travail, avant, pendant et après les réunions du conseil.>
> L’évaluation du processus de gestion des réunions du CA qui met > l’accent sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la > justification d’un huis clos productif et efficace.>
> La raison d’être d’un processus d’évaluation annuelle de > l’efficacité du conseil et la proposition d’instruments > d’auto-évaluation des administrateurs.>
> Les caractéristiques d’une bonne reddition de compte de la part > de la direction générale.>
> L’intégration des nouveaux administrateurs afin de les rendre > opérationnels rapidement.>
> L’adoption d’un code d’éthique des administrateurs> exemplaire.
Le maintien de relations harmonieuses et continues entre le président du conseil et le directeur général est, selon mon expérience, absolument essentiel à l’exercice d’une saine gouvernance. Selon de nombreux auteurs sur l’efficacité des conseils d’administration, il est important que le président ait la légitimité et la crédibilité requises pour gérer une saine tension entre les administrateurs et la direction générale del’organisation.
Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les administrateurs doivent bien comprendre que leur rôle est de _veiller aux « intérêts supérieurs » de la société_, et non aux intérêts propres à certains groupes de membres. Les administrateurs ont également la responsabilité de tenir compte des parties prenantes lors de leurs délibérations. Le directeur général (DG) de la société est embauché par le CA pour gérer et exécuter la mission de l’organisation, en réalisant une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts de la société, mais c’est la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillanceappropriés.
La théorie dite de « l’agence », sur laquelle reposent les règles de gouvernance, stipule que le conseil d’administration représente l’autorité souveraine de l’organisation (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les membres en assembléegénérale).
Le CA confie à un DG qui, avec son équipe de gestionnaires, a la responsabilité de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le CA et la direction générale — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et dela gestion.
Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, ainsi qu’en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées. Il est important de noter que l’organisation s’attend à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont imputables envers la société. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de son fonctionnement et divulguer sa méthodologie. De plus, il est important de noter qu’à l’instar des administrateurs, le président élu doit loyauté envers l’organisation et le conseil d’administration, et non envers les membres ou les actionnaires. Les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président de l’organisation soient distincts de ceux du DG. Ils affirment que la séparation des fonctions entre la présidence et la direction générale est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs différents permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en assurant la légitimité du processus degouvernance.
L’un des documents fondamentaux pour un président de CA est la publication » La présidence du conseil d’administration d’unesociété d’État
a été rendue possible grâce à l’appui du ministère du Conseil exécutif du Québec et des partenaires fondateurs du Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Dans ce document, très complet, on retrouve toute l’information essentielle concernant les rôles et les responsabilités des présidents de conseil, notamment à l’égard du directeur général. En voici la table des matières :*
* Quel est le rôle du président envers le CA ? * Quel est le rôle du président à l’égard des membres duCA ?
* Quel est le rôle du président d’un CA d’une société d’État à l’égard de son président-directeur général ? * Quel est le rôle du président à l’égard du ministre responsable, de son ministère et des parlementaires ? * Quelle est la responsabilité du président quant à la gouvernance du CA ? * Le président a-t-il une responsabilité particulière quant l’éthique de l’organisation ? * Quelle est la responsabilité du président quant au recrutement, à l’accueil et au perfectionnement des membres du CA ? * Comment le président peut-il planifier le travail du CA ? * Quelle est la responsabilité du président quant l’information fournie aux membres du CA ? * Quelle est la responsabilité du président quant aux réunions duCA ?
* Quelle est la responsabilité du président à l’égard descomités du CA ?
* Quelle est la responsabilité du président relativement à la solidarité des membres et aux possibles dissensions au sein du CA ? * Quelle est la responsabilité du président quant à la performance de l’organisation ? * Quelle est la responsabilité du président du CA à l’égard de la représentation externe de l’organisation ? * Le président a-t-il une responsabilité particulière l’égard des risques et des crises ? * Quelle est la responsabilité du président dans l’évaluation du conseil d’administration et du PDG ? * Quelle responsabilité le président a-t-il dans la reddition de comptes tant externe qu’interne de son organisation ? * Quelle est la responsabilité du président du CA quant à la relève éventuelle du PDG et à sa propre succession ? * Quelles sont les caractéristiques personnelles et administratives d’un président de CA ? Ce document présente toutes les définitions de fonctions de la présidence ainsi que tous les pouvoirs qui lui sont conférés. Il serait, à mon avis, essentiel que celui-ci serve de base à la rédaction du règlement général. Il pourrait en faire partie intégrante puisque ce texte a été conçu pour les présidents de conseil d’administration en général. Voici, à titre d’exemple, un extrait de la section 3 portant sur le rôle du président d’un CA à l’égard de son directeurgénéral.
EN CE QUI A TRAIT À LA RELATION ENTRE LE PRÉSIDENT DU CA ET LE DG, LE PRINCIPE FONDAMENTAL EST SIMPLE : LE PRÉSIDENT DIRIGE LE CA QUI, LUI-MÊME, A AUTORITÉ SUR LE DG. _Le président s’assure que le conseil joue pleinement son rôle, notamment à l’égard de l’approbation des orientations stratégiques, de la gestion de la performance et des risques ainsi que de la surveillance effective de la direction. _ _Par sa position, le président est amené à faire en sorte que la responsabilité de supervision du CA ne s’exerce pas au détriment de celles plus opérationnelles de la direction générale. En effet, le DG est le prolongement du CA dans l’organisation et, à ce titre, c’est lui qui a autorité sur la haute direction et l’effectif de l’organisation ; il n’appartient pas aux membres du CA d’intervenir dans la gestion interne, sauf lorsque la loi le prévoit. Le président du CA doit lui-même respecter, et faire respecter par chacun des membres du conseil, cette limitation de leur champ de responsabilité._ _Étant plus fréquemment que les autres membres du CA en contact avec le DG, le président est à même d’appuyer l’action de ce dernier. Pour ce faire, il doit s’assurer que les orientations et les décisions du CA lui laissent la marge de manœuvre et l’autorité qu’il lui faut. Il doit aussi, avec la collaboration du comité des ressources humaines, procéder à l’évaluation de la performance du DG selon le processus et les balises déterminés et en fonction des attentes formulées par le CA. _ _DES RENCONTRES RÉGULIÈRES ENTRE LE PRÉSIDENT DU CA ET LE DG SONT INDISPENSABLES AU MAINTIEN D’UNE RELATION EMPREINTE DE CONFIANCE__. Cette relation privilégiée est d’autant plus importante que, généralement et dans tous les organismes et sociétés assujettis la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, le DG est d’office membre du conseil d’administration. Tous deux ont avantage à avoir la même compréhension de leur rôle respectif, partager l’information dont ils disposent avec la plus grande transparence, à faire preuve d’une grande franchise dans leurs échanges et à se soutenir mutuellement dans l’accomplissement de leurs tâches respectives. _ _Cependant, VU LA DIFFÉRENCE DES RÔLES QU’ILS ONT À JOUER, LEUR RELATION NE DOIT LAISSER PLACE À AUCUNE COMPLAISANCE. Ainsi conduite, cette relation devient le gage d’une action globale efficace_ ». Au cours des prochaines semaines, j’aborderai les autres problématiques vécues lors de mes interventions-conseils. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 31 juillet 201919 août 2019Catégories
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on Problématiques de gouvernance communes lors d’interventions-conseils auprès de diverses organisations – Partie I – Relations entre président du CA et DG TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 25JUILLET 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 25 juillet 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Comment Letter Regarding Earnings Releases and Quarterly Reports * Statement on Short-Term/Long-Term Management & Periodic ReportingSystem
* Individual Director Assessments * CEO Pay Ratio: Leading Indicators of Broader Human ResourceMatters?
* A Banner Proxy Season for Political Disclosure and Accountability * How Much Do Directors Influence Firm Value? * Under Pressure: Directors in an Era of Shareholder Primacy * The Importance of Climate Risks for Institutional Investors * Proxy Voting Outcomes: By the Numbers * The Future of Shareholder Activism PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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le 27 juillet 2019
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 25 juillet 2019 DEUX DÉVELOPPEMENTS SIGNIFICATIFS EN GOUVERNANCE DES SOCIÉTÉSi
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Aujourd’hui, je veux porter à l’attention de mes lecteurs un article de Assaf Hamdani* etSharon Hannes*
qui aborde deux
développements majeurs qui ont pour effet de bouleverser les marchésdes capitaux.
D’une part, les auteurs constatent le rôle de plus en plus fondamental que les investisseurs institutionnels jouent sur le marché des capitaux aux É. U., mais aussi au Canada. En effet, ceux-ci contrôlent environ les TROIS QUARTS du marché, et cette situation continue de progresser. Les auteurs notent qu’un petit nombre de fonds détiennent une partie significative du capital de chaque entreprise. Les investisseurs individuels sont de moins en moins présents sur l’échiquier de l’actionnariat et leur influence est donc à peuprès nulle.
Dans quelle mesure les investisseurs institutionnels exercent-ils leur influence sur la gouvernance des entreprises ? Quels sont les changements qui s’opèrent à cet égard ? Comment leurs actions sont-elles coordonnées avec les actionnaires activistes (hedge funds) ? La seconde tendance, qui se dessine depuis plus de 10 ans, concerne l’augmentation considérable de l’influence des actionnaires activistes (hedge funds) qui utilisent des moyens de pression de plus en plus grands pour imposer des changements à la gouvernance des organisations, notamment par la nomination d’administrateurs désignés aux CA des entreprises ciblées. Quelles sont les nouvelles perspectives pour les activistes et comment les autorités réglementaires doivent-elles réagir face à la croissance des pressions pour modifier les conseils d’administration ? Je vous invite à lire ce court article pour avoir un aperçu des changements à venir eu égard à la gouvernance des sociétés.Bonne lecture !
THE FUTURE OF SHAREHOLDER ACTIVISM > Two major developments are shaping modern capital markets. The first > development is the dramatic increase in the size and influence of > institutional investors, mostly mutual funds. Institutional > investors today collectively own 70-80% of the entire U.S. capital > market, and a small number of fund managers hold significant stakes > at each public company. The second development is the rising > influence of activist hedge funds, which use proxy fights and other > tools to pressure public companies into making business and > governance changes.>
> Our new article, The Future of Shareholder Activism> ,
> prepared for _Boston University Law Review_’s Symposium on > Institutional Investor Activism in the 21st Century, focuses on the > interaction of these two developments and its implications for the > future of shareholder activism. We show that the rise of activist > hedge funds and their dramatic impact question the claim that > institutional investors have conflicts of interest that are > sufficiently pervasive to have a substantial market-wide effect. We > further argue that the rise of money managers’ power has already > changed and will continue to change the nature of shareholder > activism. Specifically, large money managers’ clout means that > they can influence companies’ management without resorting to the > aggressive tactics used by activist hedge funds. Finally, we argue > that some activist interventions—those that require the > appointment of activist directors to implement complex business > changes—cannot be pursued by money managers without dramatic > changes to their respective business models and regulatory> landscapes.
>
> We first address the overlooked implications of the rise of activist > hedge funds for the debate on institutional investors’ stewardship > incentives. The success of activist hedge funds, this Article > argues, cannot be reconciled with the claim that institutional > investors have conflicts of interest that are sufficiently pervasive > to have a substantial market-wide effect. Activist hedge funds do > not hold a sufficiently large number of shares to win proxy battles, > and their success to drive corporate change therefore relies on the > willingness of large fund managers to support their cause. Thus, one > cannot celebrate—or express concern over—the achievements of > activist hedge funds and at the same time argue that institutional > investors systemically desire to appease managers.>
> But if money managers are the real power brokers, why do > institutional investors not play a more proactive role in policing > management? One set of answers to this question focuses on the > shortcomings of fund managers—their suboptimal incentives to > oversee companies in their portfolio and conflicts of interest. > Another answer focuses on the regulatory regime that governs > institutional investors and the impediments that it creates for > shareholder activism.>
> We offer a more nuanced account of the interaction of activists and > institutional investors. We argue that the rising influence of fund > managers is shaping and is likely to shape the relationships among > corporate insiders, institutional investors, and activist hedge > funds. Institutional investors’ increasing clout allows them to > influence companies without resorting to the aggressive tactics that > are typical of activist hedge funds. With institutional investors > holding the key to their continued service at the company, corporate > insiders today are likely to be more attentive to the wishes of > their institutional investors, especially the largest ones.>
> In fact, in today’s marketplace, management is encouraged to > “think like an activist” and initiate contact with large fund > managers to learn about any concerns that could trigger an activist > attack. Institutional investors—especially the large ones—can > thus affect corporations simply by sharing their views with > management. This sheds new light on what is labeled today as > “engagement.” Moreover, the line between institutional > investors’ engagement and hedge fund activism could increasingly > become blurred. To be sure, we do not expect institutional investors > to develop deeply researched and detailed plans for companies’ > operational improvement. Yet, institutional investors’ engagement > is increasingly likely to focus not only on governance, but also on > business and strategy issues.>
> The rising influence of institutional investors, however, is > unlikely to displace at least some forms of activism. Specifically, > we argue that institutional investors are unlikely to be effective > in leading complex business interventions that require director > appointments. Activists often appoint directors to target boards. > Such appointments may be necessary to implement an activist campaign > when the corporate change underlying the intervention does not lend > itself to quick fixes, such as selling a subsidiary or buying back > shares. In complex cases, activist directors are required not only > in order to continuously monitor management, but also to further > refine the activist business plan for the company.>
> This insight, however, only serves to reframe our Article’s basic > question. Given the rising power of institutional investors, why can > they not appoint such directors to companies’ boards? The answer > lies in the need of such directors to share nonpublic information > with the fund that appointed them. Sharing such information with > institutional investors would create significant insider trading > concerns and would critically change the role of institutional > investors as relatively passive investors with a limited say over > company affairs.>
> The complete article is available here> .
________________________________________________________________*Assaf Hamdani is
Professor of Law and Sharon Hannes is Professor of Law and Dean of the Faculty at Tel Aviv University Buchmann Faculty of Law. This post is based on their recent article, forthcoming in the _Boston University Law Review_. Related
research from the Program on Corporate Governance includes Dancingwith Activists
by
Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang, and Thomas Keusch (discussed onthe Forum here
); The
Agency Problems of Institutional Investorsby
Lucian Bebchuk, Alma Cohen, and Scott Hirst (discussed on theForumhere
);
and Index Funds and the Future of Corporate Governance: Theory, Evidence, and Policyby
Lucian Bebchuk and Scott Hirst (discussed on the forum here).
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on Deux développements significatifs en gouvernance des sociétés TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 11JUILLET 2019
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Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 11 juillet 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* 2019 Midyear M&A Trends * Director Independence and Oversight Obligation in _Marchand v.Barnhill_
* An Overview of Vote Requirements at U.S. Meetings * Do the Securities Laws Promote Short-termism? * Emerging Technologies, Risk, and the Auditor’s Focus * Fiduciary Violations in Sale of Company * The Job Rating Game: Revolving Doors and Analyst Incentives * Model Stewardship Code for Long-Term Behavior * Protecting Main Street Investors: Regulation Best Interest and the Investment Adviser Fiduciary Duty* Regulating Libra
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 11 juillet 2019 TOP 10 DE HARVARD LAW SCHOOL FORUM ON CORPORATE GOVERNANCE AU 3JUILLET 2019
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1 Vote
Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la _HARVARD LAW SCHOOL sur la gouvernance corporative_ au 3 juillet 2019. Comme à l’habitude, j’ai relevé les dix principaux billets.Bonne lecture !
* Overview of Recent Stock Exchange Proposals * Dual-Class Shares: Governance Risks and Company Performance * Spotlight on Boards * Baby on Board: Remarks before the Society for Corporate GovernanceNational Conference
* Irrelevance of Governance Structures * How Boards Govern Disruptive Technology—Key Findings from aDirector Survey
* Shareholder Protection and the Cost of Capital * Task Force on Climate-Related Financial Disclosure 2019 StatusReport
* Glass Lewis, ISS, and ESG * Solving Banking’s “Too Big to Manage” Problem PARTAGEZ (SHARE) CE POST* Tumblr
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a comment on Top 10 de Harvard Law School Forum on Corporate Governance au 3 juillet 2019 COMMENT LES FIRMES DE CONSEIL EN VOTATION ÉVALUENT-ELLES LES EFFORTS DES ENTREPRISES EU ÉGARD À LEUR GESTION ENVIRONNEMENTALE ETSOCIALE ?
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Les auteurs* de cet article expliquent en des termes très clairs le sens que les firmes de conseil en votation GLASS LEWIS et ISS donnent aux risques environnementaux et sociaux associés aux pratiques de gouvernance des entreprises publiques (cotées). Il est vrai que l’on parle de ESG (en anglais) ou de RSE (en français) sans donner de définition explicite de ces concepts. Ici, on montre comment les firmes spécialisées en conseils aux investisseurs mesurent les dimensions sous-jacentes à cesexpressions.
Les administrateurs de sociétés ont tout intérêt à connaître sur quoi ces firmes se basent pour évaluer la qualité des efforts de leur entreprise en matière de gestion environnementale et de considérations sociales. J’espère que vous apprécierez ce court extrait paru sur le Forum du Harvard Law School.Bonne lecture !
GLASS LEWIS, ISS, AND ESG > With some help from leading investor groups like Black Rock and T. > Rowe Price, environmental, social, and governance (“ESG”) > issues, once the sole purview of specialist investors and activist > groups, are increasingly working their way into the mainstream for > corporate America. For some boards, conversations about ESG are > nothing new. For many directors, however, the increased emphasis on > the subject creates some consternation, in part because it’s not > always clear what issues properly fall under the ESG umbrella. E, S, > and G can mean different things to different people—not to mention > the fact that some subjects span multiple categories. How do boards > know what it is that they need to know? Where should boards be > directing their attention?>
> A natural starting place for directors is to examine the guidelines > published by the leading proxy advisory firms ISS and Glass Lewis. > While not to be held up as a definitive prescription for good > governance practices, the stances adopted by both advisors can > provide a window into how investors who look to these organizations > for guidance are thinking about the subject.>
>
>
> INSTITUTIONAL SHAREHOLDER SERVICES (ISS)>
>
>
> In February of 2018, ISS launched an Environmental & Social Quality > Score which they describe as “_a data-driven approach to measuring > the quality of corporate disclosures on environmental and social > issues, including sustainability governance, and to identify key > disclosure omissions_.”>
> To date, their coverage focuses on approximately 4,700 companies > across 24 industries they view _“as being most exposed to E&S > risks, including: Energy, Materials, Capital Goods, Transportation, > Automobiles & Components, and Consumer Durables & Apparel._” ISS > believes that the extent to which companies disclose their practices > and policies publicly, as well as the quality of a company’s > disclosure on their practices, can be an indicator of ESG > performance. This view is not unlike that espoused by Black Rock, > who believes that a lack of ESG disclosure beyond what is legally > mandated often necessitates further research.>
> Below is a summary of how ISS breaks down E, S, & G. Clearly the > governance category includes topics familiar to any public company> board.
>
>
>
>
>
>
>
> ISS’ E&S scoring is based on answers to over 380 individual > questions which ISS analysts attempt to answer for each covered > company based on disclosed data. The majority of the questions in > the ISS model are applied to all industry groups, and all of them > are derived from third-party lists or initiatives, including the > United Nations’ Sustainable Development Goals. The E&S Quality > Score measures the company’s level of environmental and social > disclosure risk, both overall and specific to the eight broad > categories listed in the table above. ISS does not combine ES&G into > a single score, but provides a separate E&S score that stands > alongside the governance score.>
> These disclosure risk scores, similar to the governance scores > companies have become accustomed to seeing each year, are scaled > from 1 to 10 with lower scores indicating a lower level of risk > relative to industry peers. For example, a score of 2 indicates that > a company has lower risk than 80% of its industry peers.>
>
>
> GLASS LEWIS
>
>
>
> Glass Lewis uses data and ratings from Sustainalytics, a provider of > ESG research, in the ESG Profile section of their standard Proxy > Paper reports for large cap companies or “in instances where > identify material oversight issues.” Their stated goal is > to provide summary data and insights that can be used by Glass Lewis > clients as part of their investment decision-making, including > aligning proxy voting and engagement practices with ESG risk > management considerations.>
> The Glass Lewis evaluation, using Sustainalytics guidelines, rates > companies on a matrix which weighs overall “ESG Performance” > against the highest level of “ESG Controversy.” Companies who > are leaders in terms of ESG practices (or disclosure) have a higher > threshold for triggering risk in this model.>
>
>
>
>
>
>
> The evaluation model also notes that some companies involved in > particular product areas are naturally deemed higher risk, including > adult entertainment, alcoholic beverages, arctic drilling, > controversial weapons, gambling, genetically modified plants and > seeds, oil sands, pesticides, thermal coal, and tobacco.>
> CONCLUSION
>
>
>
> ISS and Glass Lewis guidelines can help provide a basic structure > for starting board conversations about ESG. For most companies, the > primary focus is on transparency, in other words how clearly are > companies disclosing their practices and philosophies regarding ESG > issues in their financial filings and on their corporate websites? > When a company has had very public environmental or social > controversies—and particularly when those issues have impacted > shareholder value—advisory firm evaluations of corporate > transparency may also impact voting recommendations on director > elections or related shareholder proposals.>
> Pearl Meyer does not expect the advisory firms’ ESG guidelines to > have much, if any, bearing on compensation-related recommendations > or scorecards in the near term. In the long term, however, we do > think certain hot-button topics will make their way from the ES&G > scorecard to the compensation scorecard. This shift will likely > happen sooner in areas where ESG issues are more prominent, such as > those specifically named by Glass Lewis.>
> We are recommending that organizations take the time to examine any > ESG issues relevant to their business and understand how those > issues may be important to stakeholders on a proactive basis, > perhaps adding ESG policies to the list of sunny day shareholder > outreach topics after this year’s proxy season. This does take > time and effort, but better that than to find out about a nagging > ESG issue through activist activity or a negative voting > recommendation from ISS or Glass Lewis.>
>
>
> REFERENCES
>
> 1. https://www.issgovernance.com/iss-announces-launch-of-environmental-social-qualityscore-corporate-profiling-solution/>
> 2. https://www.glasslewis.com/understanding-esg-content/ _________________________________________________________* David Bixby
is managing
director and Paul Hudsonis principal
at Pearl Meyer & Partners, LLC. This post is based on a Pearl Meyer memorandum. Related research from the Program on Corporate Governance includes Social Responsibility Resolutionsby
Scott Hirst (discussed on the Forum here).
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a comment on Comment les firmes de conseil en votation évaluent-elles les efforts des entreprises eu égard à leur gestion environnementaleet sociale ?
QUELLES SONT LES RESPONSABILITÉS DÉVOLUES À UN CONSEIL D’ADMINISTRATION ?i
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En gouvernance des sociétés, il existe un certain nombre de responsabilités qui relèvent impérativement d’un conseild’administration.
À la suite d’une décision rendue par la Cour Suprême du Delaware dans l’interprétation de la doctrine _CAREMARK__ (voir ici),_il
est indiqué que pour satisfaire leur devoir de loyauté, les administrateurs de sociétés doivent faire des efforts raisonnables (de bonne foi) pour mettre en œuvre un système de surveillance et enfaire le suivi.
> Without more, the existence of management-level compliance programs > is not enough for the directors to avoid _Caremark_ exposure. L’article de MARTIN LIPTON *, paru sur le Forum de HARVARD LAW SCHOOL ON CORPORATE GOVERNANCE, fait le point sur ce qui constitue les meilleures pratiques de gouvernancece jour.
Bonne lecture !
SPOTLIGHT ON BOARDS
* Recognize the heightened focus of investors on “purpose” and “culture” and an expanded notion of stakeholder interests that includes employees, customers, communities, the economy and society as a whole and work with management to develop metrics to enable the corporation to demonstrate their value; * Be aware that ESG and sustainability have become major, mainstream governance topics that encompass a wide range of issues, such as climate change and other environmental risks, systemic financial stability, worker wages, training, retraining, healthcare and retirement, supply chain labor standards and consumer and productsafety;
* Oversee corporate strategy (including purpose and culture) and the communication of that strategy to investors, keeping in mind that investors want to be assured not just about current risks and problems, but threats to long-term strategy from global, political, social, and technological developments; * Work with management to review the corporation’s strategy, and related disclosures, in light of the annual letters to CEOs and directors, or other communications, from BlackRock, State Street, Vanguard, and other investors, describing the investors’ expectations with respect to corporate strategy and how it iscommunicated;
* Set the “tone at the top” to create a corporate culture that gives priority to ethical standards, professionalism, integrity and compliance in setting and implementing both operating andstrategic goals;
* Oversee and understand the corporation’s risk management, and compliance plans and efforts and how risk is taken into account in the corporation’s business decision-making; monitor risk management ; respond to red flags if and when they arise; * Choose the CEO, monitor the CEO’s and management’s performance and develop and keep current a succession plan; * Have a lead independent director or a non-executive chair of the board who can facilitate the functioning of the board and assist management in engaging with investors; * Together with the lead independent director or the non-executive chair, determine the agendas for board and committee meetings and work with management to ensure that appropriate information and sufficient time are available for full consideration of all matters; * Determine the appropriate level of executive compensation and incentive structures, with awareness of the potential impact of compensation structures on business priorities and risk-taking, as well as investor and proxy advisor views on compensation; * Develop a working partnership with the CEO and management and serve as a resource for management in charting the appropriate course for the corporation; * Monitor and participate, as appropriate, in shareholder engagement efforts, evaluate corporate governance proposals, and work with management to anticipate possible takeover attempts and activist attacks in order to be able to address them more effectively, if theyshould occur;
* Meet at least annually with the team of company executives and outside advisors that will advise the corporation in the event of a takeover proposal or an activist attack; * Be open to management inviting an activist to meet with the board to present the activist’s opinion of the strategy and management ofthe corporation;
* Evaluate the individual director’s, board’s and committees’ performance on a regular basis and consider the optimal board and committee composition and structure, including board refreshment, expertise and skill sets, independence and diversity, as well as the best way to communicate with investors regarding these issues; * Review corporate governance guidelines and committee workloads and charters and tailor them to promote effective board and committee functioning; * Be prepared to deal with crises; and * Be prepared to take an active role in matters where the CEO may have a real or perceived conflict, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO. Afin de satisfaire ces attentes, les entreprises publiques doivent : * Have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet investor expectations for experience, expertise, diversity, and periodic refreshment; * Compensate directors commensurate with the time and effort that they are required to devote and the responsibility that they assume; * Have directors who have knowledge of, and experience with, the corporation’s businesses and with the geopolitical developments that affect it, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”; * Have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings and engagingwith investors;
* Provide the directors with the data that is critical to making sound decisions on strategy, compensation and capital allocation; * Provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education and to assure that in complicated, multi-industry and new-technology corporations, the directors have the information and expertise they need to respond to disruption, evaluate current strategy and strategize beyond thehorizon; and
* Maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that facilitates frank and vigorous discussion and enhances the board’s role as strategic partner, evaluator, and monitor. _________________________________________________________ MARTIN LIPTON * is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and is part of the Delaware law series; links to other posts in the seriesare available here.
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